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发电企业全面预算管理实践与分析
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2 图 2 全面预算管理流程 二.全面预算管理实施原则 在企业全面预算管理的执行过程中,应遵循以下四个原则: 现金贡献原则 预算指标以反应现金贡献的 EVA(经济增加值) 、NOCF(净经营现金流量) 、ROE(股东回报率)为 目标,编制上以现金流量预算为起点,以现金流为控制核心 战略导向原则 预算目标应以企业的战略目标为导向 权责对等原则 明确各级部门、各层级员工的岗位、责任、权益等,实现预算的约束与激励机制 以人为本原则 具备自我完善机制 3.全面预算管理的作用 全面预算管理是一种管理机制而不能简单的说成一种方法, 它能够反映出企业在整个竞争市场中的地位, 也能帮助企业完善管理水平,改善经营状况。通过进行全面的预算管理,可以预见许多潜在的困难,从而更 好的降低经营风险,防患于未然。同时,通过预算管理,还能够加强各部门的沟通和协调,提高工作效率。 预算管理早在上个实际二十年代就成为了美国通用、杜邦等大企业的管理模式之一,从预算初期的目标制定 到目标实现,全面预算管理已经成为企业战略目标在各个部门和环节的具体体现、落实。 图 3 全面预算管理在企业管理中的重要性 三、发电企业在实际工作中存在的问题 通过调研发现,发电企业在全面预算编制上主要存在两个问题: 1.预算编制方法没有采用多种方法结合的方式 大部分企业都采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行。 但是实际考察中发现,在业绩考核指标上一般都是按照厂方直接下达的指标来作为预算完成目标,大部分只 是“自上而下”的编制模式,并没有采取多种方法结合的编制模式执行,实际就是说考核指标实际是没有更 多的可选择性。这就导致了虽然在结果上能够保证整体预算目标完成,但是由于直接将利润、收入等指标下 达到下属部门,预算编制模式就很难做到精确、有深度,有些预算编制过程过于简单,比如存在把往年的数 据直接作为预算制定的基础,这种沿用往年的方法,往往就造成了预算与实际差异很大,偏离了客观事实。 预算管理的不完善直接导致了企业不的创新积极性不能完全发挥出来,也不利于企业在不断的市场中更快的 适应。

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