2 厂留守处或黄电或珙电或成都等借用单位或学校） →→一家分居三地 企业特点：为四川公司区域内仅有的一家由关停企业、代管企业、基建投产企业三者并存的大型骨 干火力发电企业。 →→新老交替 一、在企业转型期间，强化“三支”队伍建设的人力资源开发与管理的背景 ㈠ 技术骨干流失较为严重，人员相当紧张 从历史来看，追溯到宜宾分公司、珙县公司的前身宜宾发电总厂，员工最多时有 3181 人，现实际在岗员 工为 1272 人。据统计，自 2004 年以来，因各种原因流失出我公司的管理、专业技术和生产技能等骨干人员 达 350 人。而近几年新招聘入公司的应届普通高校毕业生仅为 30 人，远远不能满足生产、经营管理工作的需 要。总之，人员结构性矛盾比较突出，骨干员工流失问题比较严重，还尚有为数不少的珙电、黄电和检修公 司员工以及有一专之长业务技能的管理干部处于观望、徘徊之中。特别是珙县公司珙县电厂生产基地远离宜 宾市区，跨地域最远跨度 120 公里，需要远距离异地工作。目前公司员工均家住宜宾市，由于山路崎岖，交 通路况较差，其生活基地与珙电生产现场有近 4 小时的车程，安全行驶压力很大，运行、值班、检修维护以 及生产技术管理人员需要周期性轮转。 ㈡ 工作任务繁重，发挥独特作用 自 2008 年后的近 3 年来，虽然关停了豆坝电厂 2×50MW、2×100MW 机组，但又建设新投产了珙县电厂 2 ×600MW 大机组，并实行“两块牌子、一套人马”合署办公管理。宜宾分公司、珙县公司在生产、技术、经 营、管理骨干大幅度减少的情况下，因豆厂从 2008 年 3 月 15 日起的陆续关停，人员并未“闲置” ，特别是自 2008 年 6 月 26 日珙电开工建设以来至今，工作量不但丝毫未减，在搞好代管黄电运行、维护工作的基础上， 珙电基建、煤源规划发展、珙电生产人员培训准备、珙电#1、2 机组投产后运行、维护任务相当繁重，还要 承担支援四川公司内部兄弟企业检修维护任务，并积极拓展外部检修市场，承接中电投福溪电厂检修维护， 参加印度、印尼、越南等国外项目调试运行，相比豆厂未关停前工作量反而有大幅度增加。 综上所述，在宜宾分公司、珙县公司承担四川片区关停小火电人员安置任务的同时，实现新老企业交替、 大小机组并存的转型期间，部分人员配置一经豆厂留守处、黄电、珙电三厂、三地分割，显得捉襟见肘。企 业的发展战略目标需求与人力资源管理现状不相适应，强化管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人 才队伍“三支”队伍建设的人力资源开发与管理，已刻不容缓，成为当务之急、迫在眉睫！如何将宜宾分公 司老企业人才优势淋漓尽致地发挥？这给公司人力资源开发与管理带来了新的挑战！ 二、在企业转型期间，强化“三支”队伍建设的人力资源开发与管理的内涵 企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，人力资源是企业最宝贵的第一资源，它是企业具有其他竞争者 不可模仿、不可轻易转移和不能完全替代的、凝结或蕴涵在生产者身上的各种生产知识、劳动与管理技能和 健康素质的存量总和。 公司人力资源的开发和管理，是指我公司根据集团公司创建星级发电企业和公司“创建一流火力发电企 业”的发展战略目标，以及企业转型期间实际工作的需要，为提高员工素质和能力而对其实施的培养和训练 以及相关管理工作，是发展员工的知识、技巧、行为或态度的系统化及管理过程。 公司的人力资源开发与管理应和“创建一流火力发电企业”发展战略目标相匹配，并服务于发展战略目 标。 “二流的员工是创建不了一流的火力发电企业的” ，尤其是在宜宾分公司、珙县公司实现新老企业交替、 大小机组并存的转型期间。正是基于上述清醒的认识，珙县公司坚持“一把手”围绕“第一资源” ，把好三道 关口，即：狠抓管理干部队伍、专业技术人才队伍、技能操作人才队伍“三支”队伍的全方位网络覆盖建设， 把创新和创效有机结合起来，着重建立和完善人才培养开发机制、人才评估机制、人才使用机制和人才绩效 考核激励机制，构建员工职业技能发展通道，拓展各类员工成长空间，使公司的发展战略目标和员工的学习、 工作热情形成积极“共振” ，实现企业和员工的“双赢” 、企业和员工的共同成长。