规划架构 - 263 - 释放数字潜能，助力内控转型 贵州西能电力建设有限公司，杨立民 国家电投集团贵州金元股份有限公司（以下 简称“贵州金元” ）前身为贵州金元电力有限责任 公司，成立于 2000 年 11 月，是贵州省、省政府 实施 “西部大开发” 、 “西电东送” 战略的主力军， 起步于职工持股的股份制公司，经历了地方国有 企业、 中央企业的身份变迁， 也历经了高速发展、 平稳经营、政策性收缩、大幅亏损、奋力扭亏、 转型发展等多个阶段。 目前， 公司注册资本 46.92 亿元，资产规模 625 亿元，公司经营业务主要涉 及火电、水电、新能源、煤炭、综合能源供应、 电站服务业、锰系合金、水泥、房地产、酒店和 物业管理等产业。截止 2020 年，总投产电力装机 容量 1544.66 万千瓦，位居贵州统调电力装机第 二位。其中火电 882 万千瓦，规模全省第一；光 伏电站 73 座， 装机 458.84 万千瓦； 风电厂 10 座， 装机 56.56 万千瓦，新能源规模全省第一（贵州 345.45 万千瓦、云南 12 万千瓦、广西 44.6 万千 瓦、广东 37.5 万千瓦、陕西 36.95 万千瓦、青海 55 万千瓦、 河南 10 万千瓦） ； 水电 145.34 万千瓦； 瓦斯发电 1.92 万千瓦。生产运营煤矿 2 对，产能 210 万吨；水泥产能 130 万吨/年；锰系合金产能 40 万吨/年。贵州金元职工人数 7856 人，2020 年 营业收入总额 146.41 亿元。 贵州金元作为中国 500 强企业；获得全国文 明单位；全国能源系统五一劳动奖；贵州省五一 劳动奖；贵州省十大最具社会责任感企业；改革 开放 40 年中国企业文化优秀单位。在管理创新方 面， 《余庆方竹电站水轮发电机组增效扩容研究》 获 2018 年国家电投集团科技进步三等奖， 《分布 式智能巡检机器人》获 2018 年“创客中国”国家 电投大数据及智能应用创新创业大赛三等奖。 2020 年， 科技创新取得较大进步， 《燃用复杂劣质 煤发电机组氮氧化物控制关键技术及应用》获 2020 年度国家电投科技进步二等奖。 此文旨在探讨能源型集团企业的费用管理之 道， 是贵州金元在历经多年的摸索、 探求、 创新、 开拓之后，沉淀下的一条长远可行之道，旨在解 决公司费用管理的四大难题。 大型集团企业费用管理千头万绪，三多难题 突出：第一是环节多：公司运行的每一个环节都 涉及到费用的发生，管理环节涉及到费用，生产 环节涉及到费用，销售环节涉及到费用，工程施 工涉及到费用，等等；第二是种类多：费用种类 形形色色、五花八门，有差旅费、招待费、会议 费、车辆费等等；第三是对象多：发生费用的对 象是企业各项业务中涉及面最广的--全员，不仅 限于公司管理层，同时涉及到广大员工。 1.1 有完善的费用管理制度但执行无法持续 贵州金元并不缺乏费用管理的各项制度，相 反，企业经过多年的积累，针对各类费用多多少 都积累了相对完善的制度，但却苦于执行效果不 佳。往往在制度订立之初，集团上上下下、公司 方方面面、都会积极响应、有效推进。但由于缺 乏有效的监督和考核机制，执行效果很难持续下 去。 缺乏有效的约束机制，在具体经济业务的操 作层面，涉及到边界模糊的地带，管理者的一支 笔就有了更多的灵活性。制度的规范性越强，越 是难以逾越人情关，一旦有机会，人人都想成为 游离于制度之外的那一个： “制度是对的，但这次 能否为我开一扇小门、下不为例” ，人情成了撕裂 制度的最佳突破点，长此以往，破窗效应渐渐显 现。没有约束，缺乏监督，时间长了，再完善的