摘 要：本文通过对目前培训模式存在弊端分析，结合工作实际经验，提出了提高培训效果的有效途径，以激励为导向差异化培训，通过激励导向、现场培训、网络完善、制度建设，有效增强了员工参与学习的动力，取得了良好的培训效果。 关键词：差异化；培训；创新；实践 长期以来，企业培训模式延续着“企业请老师――老师讲课――学生听课”这一定式，对于学生的接受能力似乎关注不够，总觉得企业请老师讲课，员工就应该必须听懂，实际并不竟然。典型的几种培训方式都存在缺陷，应急式救火培训，临时决定，随意性很大，效果无法保证；固定授课方式，费用多，针对性不强，学习积极性也不高；传统的师带徒又限于口语相传，老师本身的个人素质，以及培训时的心情、心态都对培训的效果产生了很大的影响。实践证明，以老师为中心，学员被动接受的填鸭式培训已经难以适应现代企业的培训需求。为了解决培训中存在的问题，有效提高培训效率，国网太原经研所创新培训思路，将激励导向和以人为本融合到一起，大胆应用“佛卢姆期望理论”，把“动力＝效价×期望值”应用到培训中，通过激励导向、现场培训、网络完善、制度建设，有效增强了员工参与学习的动力，取得了良好的培训效果。 一、创新思维，科学定位 人才管理的关键是激励。美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题的专题研究结论是：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%~30%，实施激励后，其能力则可发挥到80%~90%。激励得当，一个人可顶四个人用。因此，建立良好的激励机制，根据不同的人才，采取不同的、恰当的、适度的激励措施是管理成功的关键所在。为了提高培训效果，国网太原经研所将激励导向引入到培训中。 在实际培训中，面对参差不齐的培训对象，经反复实践，提出并实践了差异化培训的理念。它以员工为中心，在素质模型、岗位分析的基础上来设计确定公司各岗位的素质胜任力标准，然后对从事不同工作岗位的员工的差异性能力进行评估，从而得出各员工的培训需求，再进行归纳总结，形成计划性的培训模块。将同一类或相近需求的员工集中训练，有多项能力提升需求的员工由公司组织参加完相应的一系列培训，然后进行员工回任后的表现评估。达不到素质要求的，安排进行再培训。这样形成一个差异性的、持续的、循环的培训体系。 将激励导向引入差异化培训中，同时应用PDCA原理、目标管理理论、激励期望理论、木桶理论，形成了激励导向差异化培训的模式，推进了培训工作常态化、自觉化，把员工被动的培训转变为主动培训，把要我学习转变为我要学习，在不断提升奋斗目标的过程中，实现了针对性更强的培训中，较快地提升培训效果。 激励导向的差异化培训模型：
二、构建网络，夯实基础 以激励为导向的差异化培训是一个以员工为中心的培训模式，贯穿了科学发展观的思想，渗透着以人为本的培训理念，既是一个系统工程、又是一个创新过程，通过构建三级培训网络，并实施远程培训系统和实训基地建设的整合，形成了全局动员、全员参与、全过程指导良性发展模式，夯实了培训的基础。 1、构建三级培训网。将各培训节点进行定位：综合业务室作为技术负责部门，重点加强通用专业技术适时培训；各专业室作为培训主战场，重点开展岗位技能的现场专业培训；分管领导作为培训管理责任人，重点开展大专业、大工种的培训与考核，并监督三级网工作质量等。经研所上下各司其职、通力合作，将严细实的作风引入培训各层面，形成了员工培训层层有人抓，一级对一级负责的网络培训体系。
2、创建网络培训系统 在培训三级网的基础上，经研所创建了网络培训系统，该系统涵盖了在线培训专栏、在线技术问答、在线培训自测、试题库等16项内容，将培训思想与基层工作紧密结合起来，保证了差异化培训更及时、更有细致。在授权范围内上下同时协同操作，提高了培训工作效率。
3、创建特色开放日活动 根据特色鲜明、重点突出、统一管理、分级负责的建设原则，经研所创建了“5位一体”的培训管理基地。以PDCA为核心要素，创建QC攻关室，凝聚规范管理的经验；以创新思维为突破，创建创新工作室，启发创新的理念与灵感；以心理提升为中心，创建心理营养室，形成更加舒畅的培训氛围；以团队协作为手段，创建团队实验室，实现团队攻关的动力；以分享知识为平台，创建职工书屋，实现知识的积累与蜕变。在5合一平台上，推行人人上讲台、岗位树品牌活动，每周五组织开发式自主培训，员工自己备课、自己讲课，更加实用、更加有益。将案例教学为主的培训落到实处，且随时随地都可以进行对应培训，提高了差异化培训的效果。 三、融入工作，创新培训 差异化培训的实质是以员工为中心的培训，通过差异分析，形成分类培训、及时评估、归纳总结、持续循环、逐步提高的新兴培训模式，是融入工作、针对性更强的培训。在这个过程中，通过融入高中和创新实践逐渐形成了 “以点为主，点面结合；以段为主，段线结合；以案例为主，案例与理论相结合”的差异化培训模式。 1、以点为主，点面结合。更多地强调，按照工作胜任能力，建立不同的辅导计划，借助三级培训网，综合应用电话、邮件、师带徒等，深入到工作一线进行一对一，以点为主的培教；同时有目的的聘请经验丰富的老师给大家进行大面积的针对性培训，将理性的分析扩展到每一个参与者中间，达到点面结合。在整个教学过程中，“点对面”的培训少而精，而“点对点”的交流成为经常性的主要培训方式，二者的结合，有效地提高了培训效率。 2、以段为主，段线结合。按照岗位和个人的需求不同，每一次培训都按照计划、实施、检查和总结等管理环节进行，将一项培训计划列为一条主线，首先进行整体知识培训，建立一套完整的思路，保证培训过程的科学性和有效性；然后将培训中的每一个步骤及其应用的知识点列为一段，按照其应用的要求以及应当发挥的作用进行专项培训。形成分步骤、按程序、有始终的动态提高过程。 3、以案例为主，案例与理论相结合。发挥案例教学的优势，公司积极推进案例教学的培训方式。先后建立起5类28项案例库，将优秀的工作案例收集起来，分类造册，以不同岗位辅以不同案例学习；与此同时，积极组织员工到工作现场，通过现场工作实践，进行针对性更强的案例学习；使参与学习者不仅知其然、而且知其所以然，达到事半功倍的效果。 四、机制牵引，主动学习 在务实、求实、真实的培训战略的指导下，积极推动实用、实干、实效的培训目标，构建了一把手负责的职工教育培训指导组，全面主管，各专业、各岗位培训提升工作，形成了员工培训层层有人抓，一级对一级负责的网络培训体系。为实现规范化、严细化管理，先后出台《教育培训管理办法》、《教育培训工作奖惩办法》、《培训师管理实施办法》、《培训项目管理实施办法》、《学历教育管理办法》等，明确了教育培训工作的目的、原则、实施规范，形成了培训制度体系。 在实际培训中，更注重激发员工的学习激情，通过增加对培训的偏好程度、提高对培训增殖的预期效果来实现学习动力的提升。通过激励机制的创新，使员工成才不仅仅再局限于“官本位”这一狭窄通道，更开拓了一条走“能本位”的新型道路，有效地引导广大员工立足本岗、在岗成才。 1、增加对培训的偏好程度，采取了正向激励为主的方式。在逐步调整人才队伍建设工作方式的同时，将对优秀人才的选拔与培养放到一个新的高度。通过专家人才库的运行，逐步明确了各级各类专家的评选标准、实施程序、聘用管理等要求。一但被选聘为专家，不仅享受每月津贴，而且享受优先外出调研、交流考察、科技立项等权利。 针对设计岗位责任多、压力大、时较长、枯燥漫的特殊性，制定了“专业首席工程师”和“注册工程师”的培养目标，彻底改变了以往人才选拔论资排辈、论职排辈的弊端，使更多的一线普通员工看到了成才的希望，在设计专业掀起了“重学习、钻业务、练技能”的培训风潮，取得了良好的效果。 2、提高培训增殖的预期效果，采用了既加强对培训过程的质量管理，又强化对培训者行为与结果的考核。通过二者的相互融合，实现了培训资源的最佳化。 一方面，在整章建制的基础上，积极引入ISO10015培训质量管理体系，开展培训项目的全过程管理，重点加强考核评估。即每一个重点培训项目都必须经过需求调查、项目策划、组织实施到质量评估四个环节，每一环节都进行跟踪考核。另一方面，加大对培训者行为与结果的考核，科学组织管理、严肃培训纪律、端正考风考纪、加大奖励力度。2013年，依据《教育培训工作奖惩办法》对16名成绩优异的个人进行绩效激励，对2名成绩不合格者进行通报批评，下浮岗位工资。特别是对5名在省公司及以上部门举办的竞赛、调考中获得优异成绩的选手实行三重重奖，使员工的培训思想进行了大幅度的转变，主动培训的氛围逐渐形成，工作责任心与业务能力均日益提高。 激励导向和以人为本的差异化培训的有效结合，充分激发了员工内在的学习热情，使单一的培训转变为系列的培训，枯燥的培训转变为趣味的培训，盲目的培训转变为明确的培训，被动的培训转变为主动的培训。实现学有所用，学有所长，达到了全员培训普及化、人员素质强势化、队伍建设科学化、忠诚奉献常态化。
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