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摘 要：“节能、环保、节水”已成为21世纪中国火力发电特别是燃煤发电的主题，是火力发电企业必须解决的技术难题。常规燃煤火力发电企业在受到环保政策和经济新常态双重压力下，提升企业内生科技创新潜能亦成为另外一种新常态。而科技创新的真正动力恰恰正是如今被热炒的“合伙人机制”。 关键词：现实内涵；科技创新合伙人；创新障碍；共轭机制 一、“创新”的现实性含义 关于创新，至少有不下10种定义。如比较权威的“百度”就将创新定义为“以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为”。美籍经济学家熊彼特在1912年出版的《经济发展概论》中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源，新的组织形式。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。这些创新的定义应该说都比较准确，都深刻地阐明了创新的本质内涵。但也都缺乏主体性确认，也就是说，都没有指出创新究竟是谁的行为，究竟是谁在创新。 笔者认为，创新，就其现实性而言，是指具有强烈获利目的的一个或多个自然人集合形成的突破性行为。 首先，创新必然是一种获利行为。创新主体如果没有获利目的，就根本不可能有创新动机和需求。所有的创新主体都必然是首先看到了自身突破性行为能够给自身带来的巨大获利机会，才赋予了内在的创新激情。 其次，创新必然是一个或多个自然人的集合行为。人类社会的所有创新都不是纯组织行为。科研院所、高校组织在现实性上都不可能直接产生创新结果，创新必然是内在于某个或多个怀有强烈兴趣的、怀有共同目标的自然人的行为。黑格尔说过：“要是没有热情，世界上任何伟大事业都不会成功。” 国家统计局社科文司《中国创新指数(CII)研究》课题组在发布2005-2011年中国创新指数(China Innovation Index， CII)提到的概念是“每万人R&D人员全时当量”，指按常住全部人口平均计算的R&D人员全时当量。该指标反映自主创新人力的投入规模和强度。R&D人员包括企业、科研机构、高等学校的R&D人员，是全社会各种创新主体的R&D人力投入合力。R&D人员全时当量是指按工作量折合计算的R&D人员。从瓦特发明蒸汽机、到核弹、电脑的发明，精深的技术史研究表明，创新都来源于极个别具有天才的自然人。正如马云所说，“创业，做企业。其实很简单，一个强烈的欲望就是说”。 再次，创新必然是一种突破性行为。所谓突破，就是熊彼特和百度关于创新的定义中所提到的“有别于常规或常人思路”的行为。 所以，研究创新机制，必须立足于现实性。没有去研究人、去研究究竟有哪些人能够创新以及他们内在的需求特性，谈创新就无异于沙滩建阁。所以，在这个意义上，再来看马云关于“合伙人”的论述，就非常具有启发性意义。他说，“一个创业者一定要有一批朋友。这批朋友是你这么多年来诚信积累起来的，越积越大。对一个创业者而言，赚钱仅仅是结果，不是目的。只有原创的，独创的，才能持续不断发展。模仿者永远只能是二流高手”。“创业者书读得不多没关系．就怕不在社会上读书。上市只是阿里巴巴在漫长的发展历程中一个里程碑。从管理团队角度来看，我们还处在创业阶段。创业者不管将来做成什么样，永远不要丢要真诚这个品格和性格。这个才是最重要的。永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运。我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。 我们当然不是说创新只有马云模式。但从马云这位当代最成功的创新者的体验中不难发现，其实“合伙人机制”在创新体制中具有极其重要的价值。 二、“科技创新合伙人”的基本特性和产生条件： 科技创新合伙人是一个企业（或团体）中独特的自然人群体。它具有非常鲜明的基本特性，主要集中表现在五个方面： 1、共同理想：这些人理想主义色彩深厚，深懂企业价值和企业使命，非常愿意为企业的改革和发展贡献智慧和力量。正如马云在选拔公司“合伙人”讲到合伙人条件时讲到的一样：“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。当然，并非所有企业、包括科技创新活动中形成的“合伙人”都应当具备这样的条件，但通过笔者三十多的企业实践，笔者观察得到的的一个基本结论就是，一个企业的科技创新者必然是怀揣理想的忠诚实践者，一个科技创新合伙团队必然是怀揣同样理想的志同道合者，否则根本没有一样东西能够让这群充满奇思幻想的人结合在一起。 2、技能中坚：企业科技创新需要长期的生产实践，需要对创新对象具有长期的思考积累和经验总结，也就是说，科技创新必然是长期生产实践和独特思维方式结合的产物。某企业近二十年曾经申报过六项国家专利，申报的3位职工都曾经是该领域中权威的专业工程师。正是这样的专业工程师在长期的电力生产实践中容易发现需要创新、必需创新、可以创新的项目。他们可能不是一个人独立完成的，需要几个人的共同协作，但无一例外的都是该领域最具潜力的技能尖子。 3、崇尚自由：科技创新合伙人是一群具有特殊性格、特殊爱好、特殊思维人的组合。研究表明，创新总是在爱好偏差度较大的人群中间产生。这就是为什么阿里能够在美国上市、而没有在香港上市的核心所在。因为，美国上市公司更体现了崇尚自由的技术创新的禀赋。科技创新不同于程式化的生产经营活动。艰苦的科技创新活动需要克服程式化的、固化的传统因素的束缚。同时，科技创新活动更需要不同于一般工作人员的劳动时间、思考学习的时间等等，因此，科技创新活动一般都是自由劳动的结果，而自由劳动更赋予了这群人创新的动力和源泉。科技创新遵循着自身独特的法则，它拒绝行政式的干预和纪律性的强制，在很大程度上，科技创新合伙人需要的是企业始终如一的信任和某种程度的“放纵”。 4、趋利性强：没有一项科技创新成果不会获利。同样，没有任何人不是为了获得回报而投入到艰苦的科技创新活动中。正如熊彼特所讲，创新的结果就是获得一个“新成果”。科技创新合伙人的趋利性目的都非常明确，当然其中的具体指向可能也有一定的区别，如有的为了获取金钱，有的为了获取荣誉，有的为了证明自己的价值，但这些都正是“利益”的核心要义。实际上，科技创新同样具备很高的风险，而这些风险在创新获得成功之前主要有科技创新合伙人自己承担，根据“投入产出”关系及“高风险高回报”的恒定法则，科技创新合伙人通过诚实创新获得丰厚利益也是顺理成章的。因此，构建科技创新合伙人，不应当否认或拒绝构建其中的利益关系。 5、独特的生存发展空间：一个企业需要科技创新合伙人，一个企业的科技创新活力来源于科技他们合伙人团队的数量及质量，更来源于这样的团队能否在企业长期生存、稳定发展和内生。科技创新合伙人由于自身独特的生产活动和禀性，在传统企业中是非常难以生存、发展的，尤其是自身价值是非常难以得到认可的。阿里公司之所以每年都要选拔一批“合伙人”并赋予其特殊的地位和待遇，就是因为阿里公司需要合伙人队伍支撑其运作。在阿里公司，合伙人是其基本动力。缺乏了合伙人制度，阿里公司不可能取得今天这样的成果。传统企业为什么做不了阿里，为什么“死亡”得很快？就是因为不可能植入“合伙人”制度。如果一个企业真正构建了科技创新体制，真正把发展的动力转移到依靠科技力量的道路上，就应当考虑合伙人的地位、状况，赋予其在企业独特的生存发展线路。 因此，问题自然就出现了，企业“科技创新合伙人”产生的条件是什么？也就是说，什么样的企业才能涌现出“科技创新合伙人”？笔者总结，至少具备五项条件： 1、科技战略清晰：科技创新合伙人产生、也只能产生于科技战略已经清晰的企业。国家统计局曾经发布一项统计结果如下图：
从上图中可以比较清晰地发现，国内企业近8年来的科技战略虽然出现过反复，但基本呈现“提高型”趋势。其中许多指标已经接近于世界性水平。但“创新成效指数”中的五个指标不尽理想，特别是第1、2、5三项指标，可见，国内企业科技战略依然具有很大的提升空间。 2、科技创新空间巨大：这一点无庸置疑。在理论上，任何一个企业都具备无限的创新空间。但实际上企业的科技创新空间因其行业不同而呈现较大差异。以传统发电企业为例，其科技创新空间究竟多大？从下图中可以发现：
从图表中可以得出一个结论：企业的科技创新空间永远接近于无穷大。但一个企业的科技创新空间的大小并非抽象的存在于那里，而是一个企业的发展战略、组织架构、企业家文化及人文素质等要素结合在一起的有机空间。 3、创新主导的企业文化：什么是创新主导的企业文化？简单地说，就是利于非正式团队生存和发展的企业文化。在传统企业中，任何组织、任何活动，都是正规化、程序化的，都是循规蹈矩式的。这种程式化生产经营方式是严重钳制创新思维和创新活动的，而“科技创新合伙人”的崇尚自由的特性总是选择自由度高的企业。从高科技人才的跳槽频率的研究中笔者就注意到一个非常有趣的现象：高科技人才追求的往往是其岗位特性和个人禀赋的高度统一，而摒弃那种程式化、机械性强的岗位或企业。在华为公司、阿里公司及美国许多企业，集合的就是一群把自由看得比一切都重要的人才队伍，他们的岗位组合是自由动态的、思维活动是自由发散的、劳动过程是不受制度纪律限制的。管理他们的唯一制度就是“结果”——在一定时限里拿出结果回报公司。这就是真正的创新主导的企业文化。 4、相当数量的技能人才：专业技能人才是企业科技创新的骨干力量。拥有相当数量的专业技能人才队伍是企业实施科技创新战略的必备条件，也是培育创新文化的基础。 5、精明务实的企业家：精明务实的企业是科技创新合伙人生存的根本保证。他们懂得和理解科技创新人才的独特禀赋和独特劳动，知道企业的真正使命和价值来源，知道管理的真正内涵和未来趋势。他们熟悉企业资源以及每一种资源在企业中的应有地位。唯其如此，科技创新合伙人才能够被赋予企业应有的地位和生存空间，才能够找到被科技创新人才理解、接受并严格遵循的内在信念。在他们痛苦的时候或方向感失落的时候给予他们力量。他们知道科技创新的风险并能够很好地把握风险带给企业的灾难性影响，知道给予科技创新合伙人需要的东西。 三、电力企业培育和发展“科技创新合伙人”机制的主要障碍 火力发电企业是高度程式化、集约化生产经营方式，是不利于“科技创新合伙人”机制产生的企业组织形式。从下图“2006-2010年国家计划项目成果所属高新技术领域分布（%）”可以发现，“电力、燃气及水的生产和供应”行业列全国高新技术领域分布倒数第二。
事实证明，传统电力企业是科技创新成果比重很低的行业。之所以出现这种情况，一个重要原因就是目前的电力企业存在诸多障碍，严重限制了“科技创新合伙人”的形成机制。主要是： 1、固化的管控模式：在现有的火电企业中，基本都实行了“管控一体化”，所有的人才流、现金流、物资流、生产流程，都严格按照REP模式运作。这样的集中管控模式一方面可以极大地降低风险、集中采购、控制成本，推行一体化管理，但也严重限制了基层企业的创新活力。基层企业专业技能人才把大量的工作时间花费在“走流程”上。据笔者初步统计，火电企业生产技术部门的一位专职点检员每天工作8小时，要将其中的4-5个小时放在“走流程”上，如果遇到年底报年报、写总结、做计划，那就更没有时间搞创新了，更没有精力去思考和发现生产过程中存在的问题了，哪还有创新可谈！ 2、单向的技改思路：在目前的电力企业，科技创新最简单的方式就是每年一次的集中申报技术改造项目。工程技术人员可以通过一年或多年的总结观察提出一定数量的技改项目，然后等待审批。这当然能够把一些比较复杂、影响比较大的创新项目提出来实施。但由于项目严格受控、没有一定的激励制度等原因，并不能较好地带动技能人才队伍的创新热情，甚至正由于技改项目的单向性，挫伤了专业技能人才队伍的创新激情。 3、僵化的思想观念：传统的国企依然存在浓厚的计划经济色彩，对科技创新尤其如此。 4、职能化的组织体系：在大型国企发、包括电力企业，都是职能部室制的组织体系。职能部室制有职责清晰的优点，但却极不利于科技创新，不利于科技人才“破坏性尝试”、“突破性思考”。超越职能的行为在传统企业是要受到责难的，这与“科技创新合伙人”机制是严重背离的。 四、建构“稳定创新共轭”框架，激活电力“科技创新合伙人”机制 在经济“新常态”条件下，火力发电企业正受到史上最严格、可能将来更加严格的环保政策的深度影响，正出现一个历史上最高的“科技挑战”。这就充分说明，电力企业亟需要引进“科技创新合伙人”机制。笔者以为，在面对日益激烈的市场挑战面前，电力企业必须建构“稳定创新共轭”框架，把传统的程式化、流程化、管控化模式与充分激活内在创新机制有机结合起来，通过培育“科技创新合伙人”机制推动形成电力企业的创新路径。 主要措施是： 1、文化创新：“中国的企业家是无力创新，还是无心创新？”已然成为中国企业界乃至世界范围内经济学家的迷思。实际上，无论是“无力创新”，还是“无心创新”，都不是中国企业的原罪。在中国文化中根深蒂固的还是对科技人才的人不信任。这是最核心的、最深层的动因。当前理论界对中国企业家的创新思路的诉求有两个方面：一个是“特区思维”，就是要给政策、给机遇、给条件；另一个就是“自贸思维”，就是一切凭市场机制调节，充分发挥市场在配置资源中的基础性作用，在创新活动中同样也是如此。后者的立论基础是：中国经济过去30多年，中国的发展进入了一个“亢奋时代”：从计划经济向市场经济的改革，到开放之后巨大的发展空间，再到中国加入全球化的过程，是以一种很亢奋的心态去加速经济增长，扩大经济规模。中国要进入一个比较成熟的市场经济的阶段，就需要一套更完善的市场经济体制，让市场更好地发挥资源配置的作用，微观上就是调动各个方面的活力，特别是技术创新在推动经济发展中会扮演更重要的角色。不是刺激、血拼、优惠的政策，而是在一个公平竞争的条件下，在一个统一开放的市场环境下，大家通过不断地创新追求产业高地，以这样的方式来实现更加可持续的经济增长。计划经济的思维和市场经济的思维一个最基本的区别，就是计划经济的基本逻辑是等级越高、层级越高的人越聪明；而市场经济的基本逻辑是草根智慧，越基层的人越看得明白，市场经济的原理就是，信息高度分散，特别是在创新的过程中，未来是非常不确定的。唯一的办法是要让市场来发挥资源配置的决定性作用，通过市场竞争不断试错，最后才能分出技术赢家，这就是一个重大的思维改变。笔者分析这两者都不可取。因为根深蒂固的东西没有变。中国历来有“文人相轻”的说法，认为科学技术是“雕虫小技”。在这样的一个文化主导下，一切科技创新行为都被赋予了“无意义”或“破坏性尝试”的解读。 2、“切一块”：所谓“切一块”，就是在传统的组织体系之内“切”出一块属于科技创新合伙人的“新天地”，给予科技创新合伙人应有的宽松的工作方式、组织结构、晋升奖惩方式甚至包括他们独有的生存模式。许多企业设有专门的“孵化器”，其实就是这个机制。企业可以每年发布科技创新课题和目录，引导企业内部职工积极主动地创新；对于企业中一些爱动脑子、爱钻研技术的“活跃分子”，则给予他们相应的“方便”，让他们从极其简单枯燥的繁重的机械性劳动中解放出来，拥有一定的时间思考问题、发现问题、设计解决总量的办法，充分施展其才能，正确评价其劳动，公允评价他们可能存在的风险或失败，让他们通过自己的创新实践实现其自身价值。 3、成本倒逼、价值引领：集团化的管控模式最典型的管理方法就是实施成本倒逼，逼迫基层企业积极实施科技创新活动。但仅有此不远远不够的。成本倒逼还必须要与价值引领结合起来，就是要让基层创造价值的同时也要同时享受价值增值带来的实际利益。二者的有机结合才是“创新稳定共轭”的关键所在。 4、培育“马云式”的企业家精神：马云虽然不可复制，但马云作为企业的思想却值得借鉴。在科技创新领域，必须要有马云式的思想引领，才能担当“科技创新合伙人”的精神导师。科技创新合伙人是一群特殊人群，他们的劳动是特殊的劳动，他们的精神活动是特殊的现象。能够理解、支持科技创新合伙人，是需要特殊能力的。从这个意义上说，马云是唯一的。也只有马云才能创建真正的“合伙人机制”。电力企业需要这样的企业家。真正的企业家一定也是的思想家。思想家才能拥有自己的“弟子”。
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